Die langen Schatten der HELABA -Strukturprobleme der Landesbanken
 

»Meine Herren, ich bin fröhlich, mit Ihnen gemeinsam ein Banken-Happening besonderer Prägung feiern zu dürfen. Bislang haben wir solche Feste immer dann erlebt, wenn einer der unseren in den wohlverdienten Ruhestand abgefeiert wurde. Dies ist das erste große Fest, das ich aus Anlaß des Amtsantritts eines Bankiers erlebe.«

So begann ich meine Rede, die ich am 12.. April 1972 aus Anlaß der Einführung von Professor Hankel in sein neues Amt als Präsident der Hessischen Landesbank zu halten hatte.

Und das Erstaunen, das wohl alle Gäste ob des gigantischen Festivals ergriffen hatte, löste sich in ein befreiendes Lachen auf.

In der Tat war der Almauftrieb schon beachtlich. Die große Festhalle des Hotels Intercontinental in Frankfurt war prall gefüllt; nur mühsam und langsam sich schiebend hatten die Teilnehmer ihre Plätze finden können.

Und viele, viele waren gekommen; einige, um ihre Verbindungen zu demonstrieren, manche, um mit dem neuen Chef erste Kontakte zu knüpfen und um ihre Neugier zu befriedigen; hatte doch Hankel auch schon in Bonn von sich reden gemacht, als er die Abteilung » Geld und Kredit« im Bundeswirtschaftsministerium unter Schiller geleitet hatte.
Von ihm war viel Neues gekommen. Und den Erfinder kennenzulernen, dieses Vergnügen mochte sich kaum einer der so zahlreich Eingeladenen entgehen lassen.

Hankel hatte mich, als er gewählt worden war, aufgefordert, auf seinem Einführungsfest für die Sparkassenorganisation zu sprechen.
Als ich ihn darauf hinwies, daß dieser Verband von Präsident Geiger geführt würde, winkte er ab: »Nein, es soll kein Funktionär sprechen. Kommen Sie, bitte!«

Hankel habe ich immer gerne gemocht. Ich respektierte sein Wissen und bewunderte ihn ob seiner sprudelnden Ideen. Er war ein interessanter Mann, dazu, so fand ich, recht sympathisch. Und er war verläßlich gewesen. Als er noch im Bonner Amt und ich noch Präsident des Sparkassenverbandes war, galtendie Dinge, die wir abgesprochen hatten, unbedingt. Er hat immer zu seinem Wort gestanden. Damals hätte ich ihn gern von seinem Bonner Amt in den Vorstand der Deutschen Girozentrale geholt, dort hätte er in der Obhut und Fürsorge eines älteren und erfahrenen Kollegen erste Schritte in der Praxis tun können. Leider biß ich bei meinen Sparkassenfreunden auf Granit.

Sie wollten ihn nicht.

Waren sie damit weitsichtiger als ich gewesen? Verfügten sie über die bessere Menschenkenntnis? Die Ereignisse, so hielten sie mir später auch gelegentlich vor, hätten ihnen Recht gegeben.

Diese Meinung teile ich nicht.

Über eine zweite Position in einem Vorstand wäre Hankel wahrscheinlich einen guten Weg gegangen.

Nun war er mit Hilfe der SPD direkt Chef der HELABA geworden (so lautete das gräßliche Kürzel für ein in der Wirklichkeit auch nicht gerade schönes Institut, die Hessische Landesbank).

Conrad, Hankels Vorgänger, davor Finanzminister im Kabinett Zinn, war 1963 Präsident der HELABA geworden; und schon bald nach Dienstantritt hatte er damit begonnen, verdiente Sozialdemokraten nachzuziehen. Vom Portier bis zum Vorstand spann sich bald ein Netz verdienter Genossen. Für mich war dies immer ein abschreckendes Beispiel. Conrad war für die HELABA ein größeres Problem, als es später Hankel werden konnte. Der Fehler von Hankel lag eher in seinem Versäumnis, die Belastbarkeit seiner Bank genau zu orten, bevor er daran ging, ihr neue Gewichte aufzuladen. Er hätte sonst feststellen müssen, daß sein Vorgänger so viel an Ballast hinterlassen hatte, daß er, bevor er der HELABA neue Belastungen zumuten konnte, erst einmal Verdorbenes über Bord werfen mußte.

Und so genügten dann schon einige wenige neue Sachen, um die Bank manövrierunfähig zu machen.

So spektakuläre Fälle wie SCHWABYLON, IHB hatte nicht etwa Hankel, sondern bereits Conrad ins Nest der Bank gelegt.

Hankel wollte eine neue Ära bei der HELABA einläuten. Wie das Festival demonstrierte, sollte auch alles schöner und auch noch größer werden, als es vorher schon war.

Meine kleine Rede bei der Einführung schloß ich so: »Da ich Herrn Hankel aus vielen Begegnungen, in denen ich jeweils Mühe hatte, mich seiner Ausstrahlung zu entziehen, recht gut zu kennen glaube, warne ich alle, die in Zukunft mit ihm zu tun haben werden, vor seiner ganz besonderen Mischung von Intelligenz und Charme.«

In der Tat hat er viele Menschen, die ihm noch begegnen sollten, mit seinem Charissma fasziniert
.
Einige Monate vorher, am Tag, als er zum Präsidenten der HELABA gewähli worden war, kam er mit zwei Flaschen Wein in der Aktentasche zu mir, um das Ereignis zu feiern. Wir tranken auf gute Zusammenarbeit zwischen uns beiden.

Er nahm mir das Versprechen ab, ihm jederzeit Rat zu erteilen und ihm alle Fragen, die er in Zukunft stellen würde, offen und ehrlich zu beantworten. Dieses Versprechen brauchte ich allerdings nicht einzulösen. Hankel hat mir, nachdem er einmal im Amt war, nie mehr eine Frage gestellt oder gar einen Rat von mir erbeten.

Am Tag nach seiner Einführung legte er los; ehe er noch richtig hatte Platz nehmen können, machte er schon von sich reden.

Er führte nach dem Vorbild der Bundesschätzchen das Hessenschätzchen ein, ohne zu bedenken, daß damit die Landesbank in den Geschäftsbereich ihrer Sparkassen eindrang, die lieber ihre eigenen Sparkassenbriefe verkaufen wollten. Daß er auch seiner Bank mit der Einführung dieser Staatspapiere Konkurrenz machte, sei nur am Rande vermerkt.

Ihm kam es vornehmlich auf Volumen an. Größe, also Bilanzsumme, galt ihm wohl mehr als Ertrag. Er puschte die Bank nach vorn, unterbot Konditionen auch dort, wo es nicht notwendig war. Einige Kredite, deren Kalkulation wir nachvollziehen konnten, mußte er unter Selbstkosten verkauft haben.

Und dann kam er mit seiner neuen Idee für die IHB, die Investitions- und Handelsbank. Dies war eine Bank besonderer Art, reich an wechselvoller Vergangenheit. Münemann, der Altmeister der Prolongationen, hatte sie einmal besessen, sie dann aber veräußern müssen; schließlich hatte die Braunschweigische Staatsbank einen dicken Brocken der Anteile auf sich gezogen, um, da die Liquidität der Braunschweiger groß, aber die Kreditnachfrage im eigenen Lande klein war, seine überschüssige Liquidität zu Zinssätzen, die nicht unerheblich über denen des Marktes lagen, dort anzulegen.

Herr Völling war von dem Gedanken angetan, von der Braunschweiger Beteiligung etwas abzuspleißen und uns auch direkt an der IHB zu beteiligen.

Die Philosophie der Braunschweiger schien überzeugend. Sie war es auch allerdings leider nur auf dem Papier. Denn der hohe Zins, den die IHB ihren Gesellschafterbanken für die Refinanzierung ihres Kreditgeschäftes zahlte, rührte nur daher, daß wiederum die Kreditkunden auch der IHB überhöhte Sätze zahlten - zahlen mußten, weil sie in den meisten Fällen nur zu den Adressen zweiter Wahl zählten. Sie hatten also in Form eines erhöhten Zinses eine Art von Risikoprämie zu zahlen.
Später stellte sich dann allerdings heraus, daß diese bei weitem nicht ausreichte, um die Wagnisse auch nur einigermaßen abzufedern. Wir folgten damals Völlings Rat- und Vorschlag. Außer einem Anteil, den die Bank für Gemeinwirtschaft hielt, befand sich damit die IHB ab 1. Januar 1969 fest in der Hand von Landesbanken: den Niedersachsen, den Braunschweigern, den Nordrhein-Westfalen, den Hessen und den Bayern.

Und schon bald begannen sich die Schwierigkeiten bei der IHB zu türmen.

Ihren Chef, den wir, als wir beitraten, vorgefunden hatten, mußte ich bitten, das Feld zu räumen. Er hatte sich trotz Bitten und Warnungen nicht an die Kreditlimitierungen, die wir ihm vorgezeichnet hatten, gehalten. Damit hat er der Bank große Risiken eingebrockt.

Die IHB wurde mir zum Alptraum. Aber über Nacht kam uns die Erlösung. Sie kam über uns in der Gestalt des Herrn Hankel. Er strebte nämlich die Mehrheit der Bank an.

Bei allen Göttern, die sollte er bekommen!

Wir wollten sie ihm gern verschaffen.

Leider wünschte er nur die Hälfte unseres Anteils. Ausgehend von dem Stammanteil, den die HELABA bereits aus Conrads Zeiten besaß, und dem Zukauf des bisher von der Landesbank in Bayern gehaltenen Anteils hätte ihm die Hälfte der von uns gehaltenen Beteiligung genügt, die Mehrheit bei der IHB zu besitzen. Er versuchte, mir diese Lösung schmackhaft zu machen, und meinte, wie reizvoll es sein würde, wenn er mit seiner Mehrheit die IHB führen und wir als Juniorpartner ihn begleiten würden. »Nein, Herr Hankel«, antwortete ich ihm, »Sie können alles erhalten oder nichts! Dazwischen geht nichts!«

Wir pokerten hoch, denn auch schon die Hälfte unserer Beteiligung loszuwerden wäre für uns ein Geschenk des Himmels gewesen.

Er zögerte. Und wir hielten die Luft an.

»Wir haben ja schließlich auch unsere eigenen Pläne mit der IHB«, sagte ich ihm. »Wenn wir die also schon nicht verwirklichen können, weil Sie mit der Blockierung Ihres Anteils ( die HELABA besaß den relativ größeren Anteil an der IHB) den Erwerb der Mehrheit durch die WestLB verhindern, dann müssen wir alles verkaufen, um uns anderswo wieder einkaufen zu können. Also darum: Alles oder nichts!«

Und er griff zu, so als handele es sich bei der IHB um einen Solitär. Und ich mußte an mich halten, um nicht auf der Stelle einen Freudentanz zu zelebrieren.

Damit ging die unternehmerische Verantwortung für die IHB ab 1. Januar 1973 zur HELABA über. Die ihr hieraus erwachsenden Probleme kumulierten mit den Schwierigkeiten, die ihr aus dem eigenen Bauträgerbereich erwuchsen. Und dieser Prozeß gewann unheimlich an Tempo und Gewicht. Bereits im Sommer 1973 hatten wir uns über die Verteilung der aus den Verlusten bei der IHB resultierenden Lasten auseinanderzusetzen. Mir war der Optimismus, den Hankel über die weitere Entwicklung dieser Bank ausströmte, nicht verständlich. Aber was konnte mich das kümmern? Seine Einschätzung der Zukunft erleichterte unsere Politik. Denn am Ende der Auseinandersetzung erklärte er sich bereit, die in der Zukunft eventuell entstehenden Lasten durch die HELABA zu übernehmen. Er zog sie auf sich, wohl auch um durch diese Geste zu demonstrieren, daß der Erwerb der Mehrheit der IHB durch die HELABA richtig gewesen war.

Bereits im Herbst 1973 bat mich der damalige Ministerpräsident Oswald überraschend zu einem Gespräch unter vier Augen. Die Offerte, die er mir machte, war dann allerdings ein noch größerer Coup. Die WestLB sollte einen Anteil an der HELABA übernehmen. Nach seinen Vorstellungen sollten wir ihr einige Korsettstangen einziehen, sowohl beim Kapital als auch beim Management. Abgesehen davon, daß dies erhebliche rechtliche Probleme aufgeworfen hätte, hätte die Realisierung einer solchen Absicht erhebliche politische Konsequenzen nach sich ziehen müssen.

Landesbanken sind auf die Region ihrer Gewährträger beschränkt; hier aber würde ein grenzüberschreitender Verkehr eröffnet werden, durch den nicht nur die WestLB auf die HELABA Einfluß nähme, indirekt würde dann auch das Land Nordrhein-Westfalen auf die hessischen Belange einwirken, und sei es auch nur auf dem Nebengleis einer Landesbank.

Ich ging also in die Defensive, sagte Herrn Oswald, daß ich keine Möglichkeit zur Realisierung seiner Vorstellungen sähe, und ließ dann auch dieses bedingte Nein zu Hause durch den Finanzminister des Landes Nordrhein-Westfalen, Wertz, zu einem absoluten bestätigen.

Was sich in den letzten Monaten des Jahres 1973 dann bei der hessischen Bank tat, waren interne Vorgänge, die ich hier nicht kommentieren will. Herr Hankel trat zurück, Herr Bröker, Präsident der Hessischen Landeszentralbank, der bei diesem Institut die Altersgrenze erreicht hatte, übernahm daraufhin die interimistische Leitung der HELABA.

Er nahm die Fäden, die er und ich in den zahlreichen Gesprächen um das Schicksal der HELABA bereits vorher gesponnen hatten, sofort wieder auf, um seine Absichten und Pläne mit uns abzustimmen. Da wir inzwischen durch unseren Devisenunfall (siehe Kapitel »Die Schieflage«) voll und ganz mit uns selbst beschäftigt waren, konnte eine Mitwirkung der WestLB bei der Sanierung der HELABA nicht mehr zur Diskussion stehen. Wir haben sie darum auch erst gar nicht mehr erörtert.

Bröker hatte auch weniger mit uns etwas im Sinn. Er peilte vielmehr eine Fusion der HELABA mit der Deutschen Girozentrale an.

Er fragte mich nach meiner Meinung.

Ich sagte ihm, daß dieser Plan blanke Illusion sei, denn niemand der für das Schicksal der Deutschen Girozentrale Verantwortlichen würde bereit sein können, die im Kern gesunde DGZ an die mit den damals nicht auszulotenden Risiken beladene HELABA anzukoppeln. So ließ Bröker diese Absicht dann auch bald wieder fallen und konzentrierte sich auf die Beseitigung der Schutthalden.

Bröker hat dabei seine ganze Kraft der HELABA gegeben. Ich habe ihn bewundert, wie engagiert er sich in die mannigfaltigen Probleme hineinarbeitete, wie er sich mit dem Schicksal dieser Bank identifizierte. Er hat sich dabei aufgezehrt. Sein Tod war ein Sterben in den Sielen dieser Bank.

Ende 1974 überraschte mich mein Kollege Heinz Sippel mit der Nachricht, daß Präsident Geiger ihn aufgefordert und ihn ans Portepee gefaßt hatte, den Vorstandsvorsitz bei der HELABA zu übernehmen. Ich konnte ihm nicht zureden, diesen schweren Job zu übernehmen, aber ihm davon abraten mochte ich auch nicht. So bitter damals dieser Aderlaß auch für die WestLB war- wenn Heinz Sippel die Aufgabe reizte und er die Kraft in sich glaubte, sie auch zu bewältigen, so sollte er, ja, dann mußte er es tun.

Denn auch wir bei der WestLB hatten ein großes Interesse an einer baldigen Gesundung der HELABA. Dieses sieche Schwesterinstitut lastete wie eine große Hypothek auch auf uns; wenn wir auch nicht mit ihm gleichgesetzt wurden, aber der gemeinsame Namensteil »Landesbank« machte es immer wieder notwendig, Unterschiede deutlich zu machen.

Ähnlich wie mit der Besetzung des Chefsessels bei der HELABA erging es uns dann übrigens einige Jahre später - 1976 - auch mit der NordLB, als Leisler Kiep uns unser Vorstandsmitglied Adolf Kracht für das Amt des Vorstandsvorsitzenden seiner Bank aus den Rippen schnitt.

Dies konnte ich schon gar nicht mehr lustig finden. Denn schließlich war die WestLB nicht ein Bassin, aus dem sich jeder, der Lust hatte, die Goldfische herausangelte.

Daß das anscheinend aber notwendig war, offenbart die Schwächen der bei den Landesbanken praktizierten Personalpolitik. Es gab keinen Führungsnachwuchs; manche Vorsitzende von Vorständen konzentrierten ihre Interessen allzu sehr auf die Unantastbarkeit ihrer Position; sie unterließen es, fähige Nachwuchskräfte neben sich zu stellen, weil sie offensichtlich fürchteten, eine Natter am eigenen Busen zu nähren. Diese Männer ließen die Dinge lieber treiben und warteten auf ihre Pensionierung, als vielmehr darüber nachzudenken, wen sie als Nachfolger herausstellen könnten.

Nachdem uns also nach Heinz Sippel 1976 auch noch Adolf Kracht verlassen hatte, erklärte ich den Vorstand der WestLB von nun ab zu einem closed shop.

Herr Sippel hat seine Sache in Frankfurt bei der HELABA hervorragend gemacht. Mit der für diese Aufgabe notwendigen Geduld, gekoppelt mit Zielstrebigkeit und Grundsätzen - wie etwa dem, daß sich die Politik fürderhin aus den Geschäften seiner Bank herauszuhalten hätte - faßte er die Probleme an.

Wenn ich heute die Landschaft der Landesbanken betrachte, so ist wohl das Paradoxon zu registrieren, daß die einstmals so politische HELABA von solchen politischen Einflüssen weniger belastet ist und belästigt wird als andere, die früher handlungsfreier waren. Aber jedes Land, das eine Landesbank hat, will seine Währungen selbst sammeln. Erst wenn durch seinen Einfluß ein Minussaldo erzielt ist, bequemt es sich wieder zum Rückzug auf seine eigentliche Position.

In Hessen liegen die Erfahrungen nun schon einige Jahre zurück.

Ist man in Nordrhein-Westfalen gerade dabei, eigene zu sammeln?

Auch Heinz Sippel mußte noch eine große Krise bewältigen. Sie hatte mit den Schlacken der Vergangenheit zu tun. Und dieser Sache wegen erzähle ich überhaupt die Geschichte der HELABA.

Bevor Sippel Anfang 1975 seine neue Aufgabe übernahm, haben seine alten Kollegen ihm geraten, erst dann bei der HELABA Platz zu nehmen, wenn ihm die Gescllschafter der Bank alle Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wirken geschaffen hätten. Dazu gehörte nach unserer Auffassung insbesondere auch die Bereitstellung ausreichender Finanzmittel, um alle noch offenen oder schwelenden Kreditrisiken abzudecken. Denn bevor er sich bereit erklärt hatte, die Aufgabe zu übernehmen, waren alle direkt und mittelbar Beteiligten bereit, ihm neben dem Vorschuß an Vertrauen auch die materielle Basis für sein Tun einzuräumen. Aber Sippel mochte nicht warten. Nach meiner Meinung kletterte er zu früh auf den Chefstuhl der HELABA, vielleicht hatte er aber auch die Risiken unterschätzt.

Mitte 1976 stellte sich dann heraus, daß die Mittel doch nicht ausreichten, um alle Verluste aufzufangen. Und nun wurde es schwierig. Vorübergehend auch für Sippel selbst. Man hatte geglaubt, daß er mit den bereitgestellten Mitteln hätte alles bereinigen können. Enttäuschung begann sich auszubreiten. Es war für alle Leute unbequem, noch einmal die zur Bereitstellung weiterer Mittel notwendigen Apparate in Bewegung zu setzen.

Man war der Probleme überdrüssig. Den Namen HELABA wollte man einfach nicht mehr hören. Der Gesellschafter Land Hessen weigerte sich, noch einmal zu zahlen, und da der andere Gewährträger, die Gemeinschaft der hessischen Sparkassen, ohnehin bereits am Ende der Leistungskraft angelangt war, hätte für sie die gesamte deutsche Sparkassenorganisation antreten müssen. Und dazu brauchte es nicht weniger Beschlußorgane.

In einer eigens dazu anberaumten Konferenz diskutierten die Landesbankvorstände am 6. Dezember 1976 die Frage einer weiteren Leistung für die HELABA mit großem Ernst. Der Floskel, daß der, der das »A« gesagt hat, auch das »B« sprechen müsse, folgte die Gegenrede, daß man dies zwar noch tun würde; aber es müsse jetzt auch sichergestellt werden, daß man danach nicht auch noch das gesamte Alphabet aufsagen müsse. Alle damals am Tisch Versammelten gingen davon aus, daß es nicht nur um Geld ging, sondern daß eine Käseglocke über das Management - damit meinte man weniger Heinz Sippel als einige Vorstandsmitglieder und einen Kreis der anderen Führungskräfte — gestülpt werden müsse.

»Und das können nur Sie mit der WestLB«, lautete die Ansprache, der wir uns erfreuen konnten.

Wir empfingen an diesem für mich denkwürdigen Tag den »Auftrag« der anderen Landesbanken, uns zu engagieren und damit die Voraussetzung für einen weiteren finanziellen Beitrag zur Sanierung der HELABA zu schaffen.

Die Bayern, in dieser Sitzung durch ihren Interimspräsidenten vertreten, sagten dazu nichts. Stimmten sie damit zu? Nicht nur wir von der Westl.B deuteten ihr Schweigen so.

Aber so konnten wir diesen Auftrag nicht akzeptieren; wir versprachen jedoch, darüber mit unseren Kollegen nachzudenkcn, und falls wir zu einem positiven Ergebnis kommen sollten, wollten wir in der nächsten Konferenz, die eigens dazu bereits für den 15. Dezember 1976 anberaumt wurde, ein Konzept auf den Tisch legen.

Auch in dieser Sache bewährte sich für mich die Zusammenarbeit mit Johannes Völling. Er und ich baten Präsident Geiger nach Düsseldorf, der uns ebenfalls zu einem Engagement bei der HELABA drängte. Ihm mußten wir eröffnen, daß wir dazu nur bereit sein würden, wenn auch die Deutsche Girozentrale in ein Konsolidierungskonzept einbezogen würde.

Ihm brach über diese Eröffnung der kalte Schweiß aus. Für ihn war die DGZ, deren Verwaltungsratsvorsitzender er als Präsident des Deutschen Sparkassenverbandes war, das einzige schmale Zipfelchen einer eigenen Hausmacht, Und wenn wir ihm dies auch noch unter den Füßen fortziehen würden, müßte er in Zukunft, so schätzte er es wohl selbst ein, in sehr dünnen Luftschichten schweben. Aber das konnte für uns nur ein untergeordneter Gesichtspunkt sein.

Und da wir auch von dem Hessischen Wirtschaftsminister Kary bedrängt wurden, nun endlich ein
Konsolidierungskonzept, das eine Vereinigung der WcstLB mit der HELABA zur Grundlage haben sollte, vorzulegen, mußten wir Farbe bekennen.

Völling und ich hatten als Maxime unseres Tuns festgelegt, daß wir nach Möglichkeit einer solchen Sache aus dem Wege gehen wollten. Die Kraft der WestLB war groß genug, um den für unser Institut konzipierten Weg am besten allein gehen zu können. Dagegen würde die HELABA viel Ballast auf unsere Schultern packen. Die Konsolidierung der HELABA würde so viel an Zeit und an Managementkapazität verschlingen, daß wir unseren nach vorwärts fahrenden Zug stark abbremsen und für mehrere Jahre mit verlangsamtem Tempo fahren müßten.

Wenn dies in Kauf genommen und es sich am Ende auch noch ein wenig lohnen sollte, dann konnten wir uns nicht mit einer Fusion mit der HELABA begnügen, dann müßte auch die Deutsche Girozentrale schon mit eingebracht werden. Mit diesen Bedingungen wollten wir gleichzeitig aber auch die Hürden so hoch ziehen, daß sie möglichst nicht genommen werden konnten.

Ich bekenne, daß ich mich gar nicht wohl fühlte, wenn ich an den Riesen dachte, der da aus der Retorte steigen sollte. Ich fürchtete mich auch vor der großen Verantwortung, die hieraus für mich erwachsen würde. Am meisten Angst hatte ich jedoch vor der politischen Seite der Medaille. Kam das Gebilde zustande, so würden in Zukunft zwei Landesregierungen auf eine Bank einwirken, und dies mit konzentrischer Kraft. Denn beide trugen ja die in der gleichen Farbe eingefärbten Jacken.

Und um diese Kräfte wenigstens zu eliminieren, wollten wir die Deutsche Girozentrale in das Bukett einbinden. Dadurch würde die Gruppe der Sparkassenorganisation — gebildet aus dem Kreis der Gesellschafter der Deutschen Girozentrale (hier gab es keine unmittelbaren politischen Interessen), des Rheinischen und des Westfälischen Sparkassenverbandes — den relativ höchsten Anteil am Stammkapital halten.

Wie spätere Ereignisse bei der WestLB aber lehrten, wäre dies keine Sicherheit dafür gewesen, daß sie auch den stärksten Part gespielt hätte. Sie wäre wahrscheinlich den Machtansprüchen der Politiker gewichen.

Als wir das Konzept mit dieser großen Lösung auf den Tisch legten, begannen die Bayern, den Aufstand zu proben. Die Bayerische Landesbank sah in einem solchen Zusammenschluß eine vorwiegend machtpolitische Komponente. Und an der wollte sie, wenn sie sie schon nicht verhindern konnte, wenigstens teilhaben. Irgendwie war es rührend, wie sie das anzustellen und zu begründen versuchte. Ihre Wortführer erklärten, daß ohne Beitritt ihres Instituts zu dem Großgebilde für sie der Vorsprung der Westdeutschen Landesbank unerträglich groß und uneinholbar würde. Sie verlangten deshalb einen Anteil von 50 Prozent an der Hessischen Landesbank und der Deutschen Girozentrale, gestanden aber der WestLB die Führung im Management und damit auch die Verantwortung zu. Das war wiederum von uns nicht zu akzeptieren.

Je höher die Bayern die Mauer ihrer Forderungen zogen, desto lieber war uns das. Denn letztlich wollten wir aus der moralischen Verpflichtung heraus, die uns andere Landesbanken auferlegt hatten. Wir wollten lieber alleine, wir wollten die pure und unverfälschte WestLB bleiben.

Gottlob stand alles unter dem Druck von Terminen. Denn bis zum 31. Dezember 1976 mußte der HELABA die Hilfe der Deutschen Sparkassenorganisation gewährt sein. Dementsprechend mußte die Mitgliederversammlung des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes am 31. Dezember 1976 darüber entscheiden, ob die Gesamtheit der deutschen Sparkassen und Landesbanken den hessischen Sparkassen 400 Millionen DM Beistand gewähren würden, um diese in die Lage zu versetzen, ihrer Pflicht als Gesellschafter der HELABA nachzukommen.

Derselbe Betrag mußte übrigens auch von dem anderen Träger der Bank, dem Land Hessen, bereitgestellt werden.
Der Druck der Zeit machte nun alles möglich. Das Palaver verstummte, zähneknirschend schritt man zur Tat und beschloß so.

Damit war das Modell WestLB/HELABA/DGZ aus dem Brennpunkt der Diskussionen heraus. Es war erst einmal Zeit gewonnen.

Und dann schälte sich gottlob im Laufe des Jahres 1977 immer deutlicher heraus, daß das Alphabet nicht weiter aufgesagt werden mußte. Heinz Sippel hatte den Sanierungsbetrag so hoch angesetzt, daß er mehr erhalten hatte, als er eigentlich benötigte. Damit hatte er freie Beträge zur Disposition. Die HELABA war »übersaniert«.

So blieb uns allen, Beteiligten wie Fernstehenden, die als ultima ratio vorgesehene Lösung durch Gigantomanie erspart. Wenn ich die Szene durch die Brille meiner Erkenntnis von heute betrachte, so sage ich erleichtert: »Gott sei Dank«.
Denn es wäre schlimm geworden!

Gewiß, die HELABA wird in Zukunft nicht den Himmel stürmen können, aber Heinz Sippel wird die Bank wieder zu einem grundsoliden Institut formen, das seine Selbständigkeit bewahren wird. Wenn ihn nur die Politiker nicht dabei stören! Denn die werden sich zum Mitmachen zurückmelden, sobald die Bank wieder aus den Fährnissen heraus sein wird.

Da die WestLB nun frei war und keine Verpflichtungen mehr einzugehen hatte, um in Frankfurt zu helfen, habe ich dann den ersten grenzüberschreitenden Verkehr zu üben versucht.

Ein wunderschönes altes Bankhaus stand an der Taunusanlage in Frankfurt zum Verkauf. Die Gebrüder Dreyfuß hatten es vor dem Ersten Weltkrieg errichtet.

Nachdem es nach der Vertreibung der jüdischen Bankiers etwa vierzig Jahre lang bankfremd genutzt worden war, konnten wir die alten Traditionen wieder aufleben lassen. Die wenigen erhalten gebliebenen Fresken, wie etwa »Die Geldwechsler im Tempel« (welch feine Ironie lag darin, daß die jüdischen Bankiers sich solches an die eigenen Wände modellieren ließen!) haben wir restaurieren lassen.

Im Sommer 1977 konnte die WestLB dann dieses Haus beziehen. Es bekam in Untertreibung unserer Absichten die Bezeichnung »Büro Frankfurt«.

Es sollte die Geschäfte abwickeln, die zum Frankfurter Börsenplatz gehören, hauptsächlich auch im Devisenhandel tätig werden. Hier sollten auch unsere Kunden aus dem internationalen Geschäft empfangen werden können.

Aber vor allem hatte ich es dafür gedacht, von hier aus Aktivitäten im Inlandsgeschäft für die Regionen südlich des Mains zu starten.

Daß das Haus genutzt wird, richtig »ausgenutzt« wird, dies zu veranlassen liegt nicht mehr in meinem Vermögen. Aber die WestLB hat mit diesem »Büro« eine hervorragende Basis gewonnen, von der sie offensiv operieren kann, ohne mit der Hypothek von Bankenfusionen belastet zu sein.

Zum 31. Dezember 1976 wurden also die neuen Verbindlichkeiten für die Deutsche Sparkassenorganisation fällig: 400 Millionen DM für den Gewährträger der HELABA, die hessischen Sparkassen. Damit war selbstverständlich für uns alle, die wir einzutreten hatten, das Problem nicht erledigt.

Da auch die Landesbanken einen gebührenden Teil dieser Umlage aufzubringen hatten, lag es nahe, sich intensiv in Grundlagenforschung zu betätigen, die Ursachen der hessischen Misere zu untersuchen und, wenn es hieraus Schlüsse zu ziehen gab, diese zur Nutzanwendung für alle Landesbanken aufzuarbeiten.

Mir lag jedoch noch mehr daran, den Themenkreis auf die Fragen auszudehnen, ob die Rechtsform der Landesbanken, Institute des Öffentlichen Rechts zu sein, auch in Zukunft die richtige für sie sein würde und ob die Landesbanken in der derzeitigen Größenordnung, einige große und mehrere kleinere, ihren Aufgaben gerecht werden könnten.

Ohne Vorbehalte gingen wir die Sache an. Wir, das waren die Vorstandsvorsitzenden einiger Landesbanken, großer wie kleiner, südlicher und auch nördlicher Provenienz. Wir nahmen nichts als gegeben an, stellten alles Bestehende in Frage. Die Gespräche begannen wir mit der Erörterung der Rechtsform unserer Banken. Sehr bald kamen wir zu dem Ergebnis, daß eine Aktien-Gesellschaft einer Landesbank in der Tat die Form geben würde, die ihrer Tätigkeit mit dem Schwerpunkt der Geschäftsbankfunktion eher entspräche, als eine Anstalt des Öffentlichen Rechts es vermag.

Die unterschiedlichen Verfassungen der Landesbanken, bei deren Gestaltung die einzelnen Länder ihrer eigenen Vorstellung und auch schon einmal der Willkür die Zügel hatten schießen lassen, könnten bei Anwendung des Aktienrechts ebenso vereinheitlicht wie vereinfacht werden.

Auch für den Wettbewerb würde mehr Transparenz hilfreich sein; so hatte ich in der Vergangenheit mißtrauischen Kunden immer wieder die Konstruktion der Bank erläutern müssen; wenn sie sie überhaupt verstanden haben, konnten sie sicherlich kaum begreifen, daß eine Landesbank in einer anderen Region anders gewebt war als wir.

Mich hatte die Ladesbank-Aktiengesellschaft schon immer als Mantel für meine Bank fasziniert. Es hätte keiner besonderen Auslegungen mehr bedurft, um deutlich zu machen, was eine Hauptversammlung, ein Aufsichtsrat und was ein Vorstand sind und was jeder von ihnen tun darf oder lassen muß.

Leider endeten unsere Überlegungen an einer für die Landesbanken kriegsentscheidenden Ecke: an dem Recht der Öffentlich-Rechtlichen, ungedeckte Inhaberschuldverschreibungen ohne Begrenzung emittieren zu dürfen. Würde eine Landesbank zur AG, so würde dieses Recht fallen, und der wichtigste Posten auf der Passivseite ihrer Bilanz, der die Refinanzierung des Instituts weitgehend abdeckt, würde schmelzen wie der letzte Firn im Sommer.

In die Erörterung der Rechtsstellung haben wir auch die Eigentümerfrage einbezogen. Sie lautete: »Ist eine Privatisierung der Landesbanken ein Weg zu mehr Mobilität, zeigt sie Chancen auf, die sich verstärkenden politischen Einflüsse auf die Bank zu beseitigen?« Gewiß, Landesbankchefs können über solche Fragen nicht entscheiden, aber sie sollten, so meinten wir, doch ihre Auffassung artikulieren, nicht zuletzt auch darum, weil einige von ihnen aus der politischen Sphäre stammten und ihre alten Verbindungslinien zu ihren jeweiligen Herkunftsparteien wohl noch in Takt hielten.

Nach dem HELABA-Debakel waren nicht wenige Landespolitiker, die auf irgendeine Weise in die politische Verantwortlichkeit für ihre Landesbank eingeschlossen waren, äußerst besorgt, auch bei ihnen könnte ähnliches passieren wie in Frankfurt. Diesen Druck zu vermindern, dazu erschien ihnen eine Privatisierung oder zumindest eine Teilprivatisierung das richtige Instrument zu sein. Also auch bei den Landesbanken gab es, wenn auch aus anderen Gründen als bei uns, Befürworter eines solchen Versuchs.

In einem anderen Zusammenhang war nämlich bereits einige Zeit vorher auch schon eine »Abart einer Privatisierung« für Sparkassen in den Gremien des Sparkassenverbandes erörtert worden.

Anders als etwa die Landesbanken, die von ihren Gesellschaftern Dotationskapital erhalten, sind die Sparkassen nach wie vor darauf angewiesen, sich ihr Eigenkapital selbst zu verdienen. Ihre Gewährträger, die Städte oder Landkreise, führen von sich aus keine Mittel zu, aber nur in den ausgesprochen günstigen Ertragsjahren reichen die Gewinne der Sparkassen aus, um nach Abzug der Ertragssteuern dem Eigenkapital so viel an Substanz zuzuführen, daß das Eigenkapital im Wachstum mit den Fremdmitteln relativ Schritt hält.

Und da für die Geschäfte einer Bank das Eigenkapital das Maß aller Dinge ist, - an ihm sind alle Grundsatzrechnungen der Bankenaufsicht aufgehängt, die die Volumina der Kredite bestimmen -, muß Vorsorge getroffen werden, daß das Eigenkapital nicht schwindsüchtig wird.

So war beim Sparkassenverband die Frage diskutiert worden, ob dieses Übel nicht dadurch beseitigt werden könnte, daß sich Private am Kapital der Sparkassen beteiligten. Aber man blieb dabei einmal wieder im Ansatz des Denkens stecken. Anstatt das Problem in seiner ganzen Dichte anzufassen, also eine echte Beteiligung zur Debatte zu stellen, konnte man sich nur dazu verstehen, über »Hafteinlagen« zu sprechen. Der Private sollte begrenzt bis zur Höhe seiner Einlage mithaften, er sollte jedoch kein Mitspracherecht in den Organen der Sparkassen erhalten.

Dies war ja wohl nichts anderes als eine Pervertierung des aus dem Eigentum rührenden Rechts; darum habe ich mich auch damals in den Organen des Sparkassenverbandes gegen eine solche Lösung gewehrt. Und mit Erfolg.

Die Landesbanken drückte dieser Schuh der Eigenkapitalversorgung nicht. Wenn auch das eine oder andere Land aus Haushaltsgründen schon einmal zögerte, eine notwendige Kapitalerhöhung rechtzeitig vorzunehmen, so ist doch jede Landesbank bisher mit den nötigen Eigenkapitalmitteln ausgestattet worden.

Nein, uns ging es, als wir darüber diskutierten, um eine Auflockerung der Eigentümerstruktur.

Auch in dieser Frage rannten wir wieder gegen die AG-Wand. Eine Privatisierung hätte eine Wandlung der Rechtsform zur AG zur Voraussetzung gehabt.

Damit schien das Ende der Überlegungen erreicht zu sein.

Ich meine, für die Gegenwart, ja. Aber nicht für die Zukunft.

Ich halte die Realisierung beider Vorhaben für alle Beteiligten für zu vorteilhaft, als daß man die Kiste mit diesen Gedanken wieder vernageln dürfte.

Ich meine, daß die Hürde mit den Inhaberschuldverschreibungen zu lösen ist. Auch dem Gesetzgeber sollte daran liegen, den Strukturfaktor Landesbanken in der Wettbewerbsdichte wirksam zu erhalten. In der jetzt gültigen Fassung mit all ihren negativen Ein- und Auswirkungen wird das auf längere Sicht nicht mehr möglich sein.

Rezept also: Den Landesbanken sollte Inhaberschuldverschreibung in einer Höhe zu emittieren gestattet werden, die ihnen eine Fortführung der Geschäfte auf bewährtem Niveau erlaubt.

Und dann sollte man die Rechtsform der Landesbanken in eine AG wandeln.

Eine Privatisierung der Landesbanken sollte meines Erachtens nicht in der Form erfolgen, daß das private Kapital die Mehrheit erhält. Damit ginge die Balance in der deutschen Kreditwirtschaft verloren, der private Einfluß würde insgesamt zu stark werden, als daß dann nicht die Diskussion um die Verstaatlichung der Großbanken wieder aufbrechen müßte. Und das wäre schon ein mieser Tausch: Privatisierung der Landesbanken und im Gegenzug dazu Verstaatlichung der Großbanken. Das wäre nicht nur ein Schildbürgerstreich, es käme der Zerstörung der Effizienz der deutschen Kreditwirtschaft gleich.

Bliebe also eine Teilprivatisierung. Von der halte ich sehr viel. Sie wäre aus den gerade geschilderten Gründen auf eine Sperrminorität, allenfalls auf ein Drittel, zu beschränken.

Damit bliebe der öffentliche Charakter der Landesbanken als Gegenpol zu den reinrassigen Privatbanken gewahrt, das private Element wäre in den Aufsichtsgremien so stark vertreten, daß es auch als Minderheit wirkungsvoll Übergriffe der Politik auf die Bankleitungen kontrollieren, deutlich machen und damit schließlich auch verhindern könnte.

Die Geschäftspolitik der Landesbanken AG würde transparenter und damit deutlicher werden. Ob auf die Gewährleistungen der öffentlichen Gesellschafter der Bank verzichtet werden könnte, ist zwar eine erst nachfolgende Frage, aber wegen der Gewichtsverteilung schon von Bedeutung.

Bei meinen Kollegen habe ich nicht viel Beifall für meine These gefunden, daß eine kräftige Kapitalerhöhung, und zwar nicht, wie bisher geübt, zu pari, sondern mit einem Agioaufschlag von etwa 100 Prozent, die Bank— ich spreche hier von der WestLB — in die Lage versetzen würde, daß sie für alle Zukunft auf die Gewährleistung ihrer Gesellschafter verzichten könnte.

Welch eine Erleichterung würde der Bank allein dadurch widerfahren, wenn aus den Amtsstuben der Aufseher und Kontrolleure des Landes endlich die ängstlichen Gefühle weichen würden, wenn das große Hosenflattern aufhören würde, das fast wie selbstverständlich an den Gedanken gekoppelt ist, daß eines Tages zur Deckung riesiger Verluste bei der Bank Steuergelder herangezogen werden müssen. Durch die Enthaftung der bisherigen Gewährträger würden geistige Spielräume geschaffen, von denen man, gerade heute, nur noch träumen kann. Ich meine, daß es für alle Beteiligten nur von Vorteil sein könnte, wenn die Gewährsträgerhaftung der Landesbanken entfallen würde.

Voraussetzungen hierzu sind selbstverständlich kräftige, auf mehrere Etappen zu verteilende Kapitalerhöhungen.

Der Vorteil für die Gesellschafter würde darin liegen, daß sie über die eingezahlten Kapitalbeträge hinaus keine umfassende Haftung mehr zu tragen, zu fürchten und zu verantworten hätten. Die ängstlichen Gefühle vor Gewitter und Sturm könnten entfallen.

Und dies wäre bereits einer der großen Vorteile für die Bank selbst. Denn wenn Angst und Panik die Motive der Gesellschafter bestimmen, so wird die Bank zu ihrem Objekt. Sie stehen dann permanent unter psychologischem Druck, und ich möchte den verantwortlichen Vorstand sehen, der nicht mit der Zeit hiervon angesteckt und nervös würde.

Es würde sich dann wieder Ruhe, vielleicht sogar Gelassenheit ausbreiten. Die Bank könnte danach, ausgestattet mit einem ausreichenden Eigenkapital und erlöst von der gegenüber »normalen Banken« diskriminierenden Gewährträgerhaftung (aus dieser Perspektive kann man die Sache durchaus auch betrachten!), ihren Weg als »richtige Bank« gehen, ohne daß sie damit ihre besonderen Aufgaben als Bank im öffentlich-rechtlichen Sektor mit - überwiegend - öffentlich-rechtlichen Gesellschaftern vernachlässigen müßte.

Im übrigen, welche sind denn das schon noch? Ich hätte Mühe, einige wenige zusammenzukratzen, mit denen sich halbwegs glaubwürdig eine elitäre Rolle der Öffentlich-Rechtlichen begründen ließe.

Zu den von dieser kleinen Arbeitsgruppe diskutierten Fragen gab es also nur Ergebnisse, die damals nicht ausreichten, um Handeln auszulösen.

Hoffentlich finden sich in Zukunft im weiten deutschen Vaterland einige Beherzte, die diese Probleme erneut aufgreifen und dann einer Lösung näherbringen.

So richtig heiß wurden die Gespräche dieser Gruppe erst, als wir zu den hautnahen Themen kamen.

Wir stellten die Frage, ob die vorhandenen Größen von Landesbanken richtig waren, um alle Geschäfte machen und vor allem auch die mit der Betreuung der Sparkassen verbundenen Aufgaben lösen zu können.

Ich fand es bemerkenswert, als ein Chef einer kleineren Landesbank für sein eigenes Institut diese Frage verneinte.

Dazu gehörte wohl einiger Mut. Wer kann schon freiwillig eingestehen, daß der von ihm geführte Laden nicht über ein ausreichendes Warenangebot verfügt?

Ich glaube zu wissen, wie aufwendig allein der Service der Landesbanken für die Sparkassen ist; hier sind in den Wertpapier-, den Außenhandelsabteilungen viele Leute nur für die Sparkassen tätig, deren Kosten jedoch von den Sparkassen, wenn überhaupt, nur zu Bruchteilen erstattet werden. Die Margen in diesen Geschäften sind zu dürftig, als daß sich zwei davon ernähren könnten. Also muß die stärkere auf ihren Teil verzichten.

Oder man denke an die Volkswirtschaftlichen Abteilungen, an die Kommunikationen, an Branchenberichte; auch die gemeinschaftlich genützten Großrechenanlagen laufen zum Teil mit Subventionierung der Landesbanken. Da die meisten der Sparkassen nicht groß genug sind, um sich eigene Stabsabteilungen leisten zu können, werden solche Lücken von den Landesbanken geschlossen. Alles zusammen summiert sich zu einem Betrag, den kleinere Landesbanken aufzubringen nicht in der Lage sind. Und so muß dann eine solche Landesbank diese Serviceleistungen für die Sparkassen einschränken. Die Sparkassen einer solchen Region sind damit gegenüber ihren Schwesterinstituten, etwa denen in Nordrhein-Westfalen, die von der WestLB umfassend informiert und beliefert winden, im Nachteil.

Zwar kann man in solchen Fällen nicht von Wettbewerbsungleichgewicht reden, weil solche regional weit voneinander entfernte Sparkassen sich nicht auf einem Markt begegnen. Standortnachteil ist da schon besser formuliert; dieser besteht dann aber nicht wegen eines Verschuldens der betreffenden Sparkasse, sondern wegen nicht ausreichender Stärke der zuständigen Landesbank. Und da eine solche Sparkasse nicht zu einer anderen größeren und damit »besseren« Landesbank gehen darf, bleibt sie auf dem Nagelbrett der Unzulänglichkeiten gefesselt.

Was ist dagegen zu tun?

Ganz einfach: Die Leistungsfähigkeit dieser Landesbanken ist auf den Level der Spitzereiter zu heben!

Aber wie?

Als wir diese Frage zu lösen versuchten, hatten wir selbstverständlich in unsere Betrachtungen auch einzubeziehen, daß
eben diese kleineren Landesbanken auch nicht in allen Geschäftsbereichen über die volle Wettbewerbsfähigkeit verfügten. Es konnte also nicht allein damit getan sein, daß die schwächere Landesbank sich durch die größere beliefern ließe; das Problem müßte schon umfassender gelöst werden.

Als ich meinen Kollegen von der kleinsten Landesbank fragte, wie denn wohl, Durch seine Augen betrachtet, eine ideale Landesbank ausschauen müßte, kam seine Antwort prompt: »Groß muß sie sein!«

Und dann haben wir bei den weiteren Erörterungen alle bestehenden Landesgrenzen erst einmal fortgelassen, haben so getan, als gäbe es gar keine. Und dann haben wir versucht, mit dünnen Bleistiftstrichen für Landesbanken neue Grenzen und damit neue Größen zu finden.

Wir meinten damals, daß allein die WestLB und die Bayerische Landesbank groß genug wären, um ihre Funktionen richtig erfüllen zu können. Nach den geographischen, aber auch nach den derzeitigen politischen Gegebenheiten bot sich an, nördlich von Bayern eine Landesbank für Südwestdeutschland zu basteln, in der die bisher selbständigen Gebilde Württembergische Landesbank, Badische Landesbank - diese beiden zu fusionieren müßte der erste Schritt sein -, die Landesbank Saar und die Landesbank Rheinland-Pfalz aufgehen sollten.

Im Norden sollten um die Norddeutsche Landesbank herum die Schleswig-Holsteinische, die Hamburgische und die Bremer Landesbank vereinigt werden.

Die NordLB hatte ja dafür vorsorglich den richtigen Namen für die Zukunft gewählt.

Dann bliebe noch die geographische Mitte offen: Sollte der Sanierungsversuch der Hessischen Landesbank glücken, so könnte sie die Region am Main abdecken und zur Stärkung ihrer Stellung auch noch die zentralen Funktionen der Deutschen Girozentrale nach einer Fusion mit diesem Institut übernehmen.

Nach diesen Vorstellungen sollte es also in Zukunft fünf große Landesbanken geben: Im Norden die Norddeutsche, im Westen die WestLB, im Zentrum die Hessische Landesbank-Deutsche Girozentrale, die Südwestdeutsche Landesbank mit den Ländern Rheinland-Pfalz, Saarland und Baden-Württemberg und im Süden die Bayerische Landesbank. Und dieses alles unter den Prämissen einer anderen Struktur der Gesellschafter und der Rechtsform von Aktiengesellschaften, so wie ich dies schon beschrieben habe, betrieben, würde eine Lösung sein, die der Notwendigkeit entspräche, den Wettbewerb zwischen Privaten und Öffentlichen voll auf Touren zu bringen.

Außerdem würde auch der direkte Einfluß eines Landes auf seine eigene Landesbank allein dadurch gemindert werden, daß in einigen Landesbanken mehrere Länder vertreten sind, deren Interesse sich in vielen Fällen neutralisieren würden.

Als ich bei diesem Stand der Diskussion intensiv für eine solche Lösung eintrat, haben mich meine Kollegen von den anderen Landesbanken etwas verwundert angeschaut. Denn die WestLB, unser Institut, würde neben der Bayerischen Landesbank die einzige sein, die bei einer solchen Aktion leer ausging. Diese beiden wären die einzigcn, denen von außen her kein Zugewinn erwachsen würde. Dagegen würden durch die neuen Potenzen im Norden, in der Mitte und im Südwesten nicht nur kräftige Partner entstehen, sie würden sich auch zu starken Konkurrenten mausern. Ich sagte es schon an anderer Stelle: Die geschwisterliche Eifersucht ist in der Regel größer als die verwandtschaftliche Liebe.

Nun, wie die WestLB eine Wettbewerbsauseinandersetzung bestehen würde, darüber habe ich mir nie große Sorgen gemacht. Ich glaubte zu wissen, wieviel Kraft die WestLB zu entwickeln fähig war.

Zum zweiten war die Vormachtstellung unserer Bank im internationalen Geschäft unangefochten. Sie kann kaum von einer anderen Landesbank eingeholt oder gar überholt werden. In dem Konzert der fünf würde die WestLB im internationalen Geschäft die Führungsrolle übernehmen und sie- das war die hieraus erwachsende geschäftspolitische Konsequenz für die eigene Bank - quanttativ, qualitativ und relativ noch ausbauen können
.
Zum dritten vertrete ich auch heute noch denselben Standpunkt, der im Jahre 1977 bei diesen Diskussionen Leitmotiv meines Denkens war: daß durch eine solche Konzentration trotz wachsender gegenseitiger Konkurrenz die Position der Landesbanken insgesamt nur wachsen und im Kern stärker würde, und daß davon auch wiederum die eigene Bank profitieren müßte. Die WestLB würde nicht mehr so intensiv wie bisher als Speerspitze wirken müssen, sondern vielmehr im Rahmen einer insgesamt breiteren Phalanx ihrer eigenen Mittel gezielter und damit besser einsetzen und nutzen können.

Zwar hätten wir gegenüber der einen oder der anderen neuen schönen großen Landesbank Terrain abzugeben gehabt, auf der anderen Seite aber würde durch dir verbesserte Blockbildung aller Landesbanken der Landgewinn insgesamt grösser sein.

lch habe also keineswegs nur altruistisch gedacht, auch nicht etwa, als ich Herrn Filbinger riet, per Ordre de Mufti die beiden Landesbanken in seinem Land zusammenzuführen.

»Ich hätte eher gedacht, Sie würden mir vorschlagen, die beiden Banken in meinem Lande getrennt zu lassen, als sie zusammenzulegen. Sie ziehen doch gegenüber ihrer eigenen Bank ein Konkurrenzinstitut auf«, erwiderte er auf meinen Fusionsvorschlag.

Das erschien nur auf den ersten Blick richtig. Denn wenn anstelle der beiden Landesbanken in Baden- Württemberg ein schlagkräftiges Institut stehen würde, eines mit höheren Kreditfaszilitäten und besseren Dienstleistungsfähigkeiten gegenüber ihren Sparkassen, so wäre auch uns im Westen damit gedient gewesen. Es würde eine unserer Flanken entlasten.

Neben diesen horizontalen Fusionsmodellen wurde auch noch ein vertikales diskutiert: Die Vereinigung einer Landesbank mit den Sparkassen ihrer Region, eine Art Landessparkasse also, die die Kraft der gesamten Sparkassenorganisation bündeln konnte. Dies zwar aufgeteilt nach Ländern und damit in der Kraft gebremst, doch anstatt sie in dem jetzt gültigen zweistufigen Modell durch systemimmanente unvermeidbare Reibungsverluste sich aufzehren zu lassen, wäre sie konzentriert worden. Dies wäre dann, um Butschkau zu zitieren, nicht mehr »dezentral bis auf die Knochen«, allenfalls nur noch bis zur siebten Haut gewesen.

Ein verwegener Gedanke? Dies mag so erscheinen; für mich war er nicht neu, denn zu oft schon war mir selbst von Sparkassenvorständen die Frage gestellt worden, ob solches zu machen denn nicht möglich sei.

Ist es nicht bezeichnend, daß nicht etwa von uns die Frage angeschnitten wurde, sondern die Anregungen von der Basis, von unten, von den Sparkassen selbst kamen? Und diese hatten ihre eigenen Motive.

Bei manchen Sparkassenvorständen hat sich Unlust ausgebreitet, unter parteipolitischem Druck, der in den Räten ihrer Institute auf sie ausgeübt wurde, weiterhin in der Verantwortung für die Geschäftspolitik stehen zu müssen. Sie wollten nicht mehr in der Verlegenheit leben, Kredite in den nach parteipolitischem Proporz zusammengebastelten Kreditausschüssen vertreten zu müssen. Sie wollten lieber als Leiter einer Filiale einer Landesbank operieren und damit-und dieses war sicherlich auch ein wesentliches Moment - auch von den Pflichten entbunden sein, geschäftspolitisch denken und agieren zu müssen. Damit sollten sich in Zukunft die Herren in der Zentrale herumschlagen!

Auch bei einigen Kommunen bewegten sich die Gedanken in Richtung » Landesbanksparkasse«. Trotz aller Liebe zum eigenen, bodenständigen Institut gewann bei einigen die Neigung an Raum, die eigene Sparkasse zu verkaufen und damit Geld, viel Geld, zu machen. » Kasse macht geil.« Diese alte Erkenntnis der Juden gilt gerade in Zeiten, da Finanzprobleme eigene Spielräume einengen. Sie gilt auch für Kommunen.

Sagte ich nicht, daß wir in der kleinen Runde ohne Tabus miteinander geredet haben?

Eine solche vertikale Fusion zu diskutieren, rührte sicherlich an das heiligste aller Güter der deutschen Sparkussenorganisation; es war schon ein Sakrileg!

Der Präsident nahm selbstverständlich an diesen Gesprächen teil. Einmal, weil ich nicht am Sparkassenpräsidenten vorbeireden wollte, und zum zweiten wollte ich mir auch nicht die Chance entgehen lassen, seine Meinung zu den von uns aufgeworfenen Fragen zu hören. Als wir auf dieses Thema zu sprechen kamen, sah ich ihm an, welchen Schmerz er dabei empfunden haben mag. Und da wir recht unbekümmert alles Für und Wider besprachen, wurden diese Stunden dir ihn wohl zur Passion. Er ließ uns reden, wahrscheinlich wohl wissend, daß wir hier nichts regeln konnten, sondern uns in dieser Sache festbeißen würden. Sooft ich auch bei der Lenkung dieser Diskussionen Öl ins Feuer goß, um die Gespräche immer wieder anzufachen, so klar war ich mir, daß wir damit zumindest zum damaligen Zeitpunkt ins Utopische vorstießen. Aber ich wollte nicht auf den Reiz verzichten, eine solche Diskussion, die zu den verbotenen der Mündelsicheren gehört, auszuschöpfen und auszukosten.

Nach meinem Geschmack wurde in dieser Sparkassenorganisation in den letzten Jahren ohnehin zu sehr an der Oberfläche debattiert, wurden zu oft Tagesfragen erörtert, anstatt in längeren Fristen zu denken und zu operieren.

Bei einem »Projekt« wie diesem einmal alle Gegebenheiten zu negieren und ausser Kraft zu setzen und gleichzeitig alle bisher für möglich gehaltenen Lösungen zur Seite zu legen, war für mich schon recht genußreich. Sicher, das blieb ein intellektuelles Spiel, weil im Augenblick zu viel gegen neue Lösungen stand. Aber mußte das für alle Zeiten gelten? Ändern sich nicht auch Gegebenheiten, die der Realisierung eines Konzepts quer im Wege stehen? Und dies sogar über Nacht und deshalb kaum bemerkt und registriert? Wenn das stimmt, dann macht dies es notwendig (gerade auch dann, wenn Strukturen noch zu stimmen scheinen), sie einer kritischen Überprüfung zu unterziehen. Wenn sie zum Besseren verändert werden können, dann allenfalls in einer Zeit, da sie noch nicht festgefügt und verkrustet, sondern noch beeinflußbar und formbar sind.

Nun,,das Thema von Fusionen kommunaler Sparkassen mit den auf Länderebene agierenden Landesbanken ist wohl gestorben. Dennoch, man sollte es in absehbarer Zeit wieder auferstehen lassen, und sei es auch nur darum, um die Lage einmal wieder einer kritischen Durchsicht zu unterziehen. Dann könnte sich eines Tages relativ plötzlich herausstellen, daß auch das zweistufige System Landesbanken — Sparkassen nicht mehr durchhaltbar ist, so wie auch vor einigen Jahren über Nacht an den plötzlich auftauchenden Verlusten der Deutschen Girozentrale deutlich wurde, daß das dreistufige System im Grunde genommen nicht mehr lebensfähig war. Wenn die Deutsche Girozentrale sich über Wasser halten kann, so spricht diese Tatsache allein noch nicht für die Beibehaltung eines durch die wirtschaftlichen Zeitläufte überholten Systems.

Wenn die Margen, die nach den Marktgesetzen gerade für einen reichen, durch steigende Kosten »netto« weiter schrumpfen, dann langen sie schon gar nicht aus, um zwei oder gar drei Partner an einem Geschäft zu befriedigen. Dann bleiben halt nur noch Minusspannen.

Wenn man den Augenblick der Wandlung nicht frühzeitig genug erkennt und hieraus auch nicht die Konsequenzen zieht, wird man feststellen müssen, daß es dann kaum noch möglich sein wird, eine Änderung durchzusetzen. Dann wird eine der Gruppen in Not geraten: in diesem Fall also entweder die Sparkassen oder die Landesbanken. Dann wird eine von ihnen die Last zu tragen haben und die Zeche für die künstliche Atmung bezahlen müssen.

Nun, wie gesagt, das Thema ist gestorben. Wird man die Stelle, wo es begraben wurde, wiederfinden wollen? Denn schon seit geraumer Zeit wächst Gras und Unkraut darüber; aber damit ist das Problem nicht gelöst.

Und wie steht es mit dem horizontalen Zusammenschluß von Landesbanken, mit dem Ziel, größere und leistungsfähigere Anstalten zu bilden?

Stünde ich noch auf der Stufe der Erkenntnis von Mitte 1977, so würde ich fröhlich aufmunternd rufen: »Nun fusioniert mal schön!« Denn die nach dem Krieg recht eilig und zum Teil willkürlich gezogenen Ländergrenzen können eigentlich nicht die Demarkationslinien bankgeschäftlicher Betätigung sein. Zu oft durchschneiden diese Grenzen wirtschaftliche Einheiten, zu oft sind die Grenzen zu eng gezogen, als daß auf den von ihnen eingeschnürten Flächen Wirkungsvolles hätte gestaltet werden können.

Alles dies ist richtig; aber schwerer wiegt eben doch die Erkenntnis, daß, je größer ein öffentlich-rechtliches Kreditinstitut ist, desto herzlicher sich die Politiker eingeladen fühlen müssen, sich der Sache intensiv anzunehmen und- in des Wortes richtiger Bedeutung - sich ihrer zu bemächtigen.

Nun, da ich Abstand gewinnen konnte, da ich die Lesebrille, die mir zwar das Studium der vor meinen Augen liegenden Objekte erleichtert hatte, abgelegt und damit einen besseren, weil größeren Winkel für die Betrachtung der Totalen gewonnen habe, da ich das Geschehen nicht mehr isoliert, sondern auch im besseren Maßstab zu anderen gewichtigen Faktoren zu sehen glaube, nun finde ich es doch gut, daß es, als wir über Zusammenschlüsse horizontaler Art sprachen, bei den rein theoretischen Betrachtungen geblieben ist. Sicherlich wäre die Fusion in Baden-Württemberg richtig, eigentlich ist sie sogar zwingend. Bctriebswirtschaftlich wäre es meines Erachtens richtig, wenn aus den zur Zeit bestehenden 11 Landesbanken deren weniger würden; und auch dem Service der Sparkassen wäre dies außerordentlich zuträglich; aber politisch wäre es wahrscheinlich falsch, so wie sich im übrigen auch jeder Konzentrationsakt, der sich in vergleichbarer Größenordnung in der Kreditwirtschaft abspielen würde, im Endeffekt gegen seine Initiatoren richten wird.

Zu recht, so meine ich, ist die Gesellschaft der Gigantomanie überdrüssig geworden; sie spürt, daß diese im Kern ihres Wesens inhuman ist.

Und die Konzentration im öffentlichen Bankbereich ist zudem, ich sagte und belegte es schon an anderer Stelle, politisch fragwürdig und gefährlich. Sie fordert die Macht der Politiker heraus und lädt damit zu ihrem Gebrauch ein. Der Mißbrauch ist dann nicht weit.

Wenn ich also raten würde, sich mit Lockerungsübungen zu begnügen, so hörte sich dieses nach Reförmchen oder nach kleinen Korrekturen an. Wenn es aber gelingen könnte, die bisherige Rechtsform der öffentlich-rechtlichen Institute zu verlassen und die gängige und wohl auch transparentere Form einer Aktiengesellschaft anzusteuern, so wäre das Ergebnis mehr als nur eine kleine Sache. Auch die Eigentümerstruktur sollte aufgelockert und das Monopol der Alleineigentümerschaft der öffentlichen Hand aufgebrochen und wirkungsvoll mit Privaten durchsetzt werden. Dies wäre in der Tat eine Reform der Struktur, die nicht nur den öffentlich-rechtlichen Sektor der Kreditwirtschaft beeinflussen, sondern dem gesamten deutschen Kreditgewerbe wohltun würde.

Anstatt sich in fruchtlose Diskussionen über Depotstimmrecht, Beteiligungsbesitz der Banken und andere mehr an der Peripherie der Probleme liegenden Fragen zu verlieren, sollten sich Bankenstrukturkommissionen auch mit solchen grundlegenden Problemen beschäftigen.

Aber zurück zu dem kleinen Cercle der Landesbanken: Die Diskussionen in diesem Kreis waren also nicht nur von hohem Reiz und mitunter mit knisternder Spannung angefüllt, sie brachten auch Ergebnisse. Selbst die negativ erscheinenden waren positiv: Nach gründlicher und offener Aussprache wußte jeder am Tisch, was zur Zeit nicht gehen würde, was aber für die Zukunft nicht aus dem Auge gelassen werden sollte. Die Wege zu solchen Zielen sind weit. Vorwegdenken ebnet die Hindernisse ein. Es blieben im Sieb immerhin einige brauchbare Rezepte. Sie liegen heute noch ungenutzt im Schubfach.

Man mache daraus ein klares und überzeugendes Konzept, würze es mit Überzeugungskraft und Initiative und koche es geduldig auf der Flamme der Beharrlichkeit.

Ich bin nicht optimistisch genug, um anzunehmen, daß solche Initiativen bald ergriffen werden. Es sei denn, sie kommen aus einer ganz anderen Ecke, nämlich von den Eigentümern der Landesbanken oder von den ihnen nahestehenden Organisationen. Wohl weniger, weil sie ihrer Banken überdrüssig geworden wären; aber die Furcht vor der Gewährträgerhaftung könnte sie antreiben. Dann allerdings würden wohl andere Formen, die jedoch nicht unbedingt Reformen wären, Platz greifen, die den Interessen der Kreditwirtschaft und auch des Wettbewerbs und damit den marktwirtschaftlichen Ordnungen zuwider laufen könnten.

Zu erkennen, wie so etwas aussähe, dazu ist nicht einmal die eigene Fantasie vonnöten. Der größte Bezirksverband der ,SPD in Nordrhein-Westfalen hat im Mai 1979 die Ziele deutlich gemacht. Er interpretierte den öffentlichen Auftrag der Westdeutschen Landesbank neu: Sie habe nicht die drittgrößte Geschäftsbank in Deutschland zu sein, sondern sich vielmehr auf »öffentliche Aufgaben« zu konzentrieren. Damit meint man offensichtlich in erster Linie die Finanzierung der öffentlichen Hände, also ihre weiteren Verschuldungen und etwa auch die Bereitstellung der Mittel zur »Sanierung des Ruhrgebietes«.

Der Bezirksverband erhebt dieses zum Antrag und begründet es mit der für die Steuerzahler des Landes gefährlichen Gewährträgerhaftung für eine Geschäftsbank. Nicht ohne Delikatesse ist hierbei der Hinweis auf die HELABA-Verluste. Würde diesem Antrag stattgegeben, so könnte die Bank nicht mehr wie bisher ein wirksamer Partner im Korrektivgefüge des Wettbewerbs sein. Ihr Potential würde im wesentlichen den großen privaten Banken zufallen; diese würden dadurch sowohl absolut als auch relativ noch stärker und damit in ihrer Vormachtstellung noch unangefochtener.

Und wenn ich hier meine an anderer Stelle erläuterte Theorie von der Balance zwischen den privaten und den öffentlich-rechtlichen Kreditinstituten noch einmal strapazieren darf: Eine solche Gewichtsverschiebung würde zwangsläufig zur Diskussion über die Verstaatlichung der Großbanken führen.

Ich weiß nicht, ob die Herren vom Bezirksverband so weit gedacht haben. Vielleicht werden sie sich, wenn sie eine solche Chance erkennen, dann noch in ihrem Eifer bestärkt fühlen, die Aufgaben und Funktionen der WestLB einzuschränken.
Falls aber, so las ich, der Antrag nicht durchkommt und man sich doch zur Universalbank entscheidet, so liegt bereits ein Hilfsantrug bereit:

Dann müßte die paritätische Mitbestimmung bei der WestLB eingeführt werden.

Das klingt normal und logisch, denn auch die Großbanken haben diese Aufsichtsratsregelung.

Nur, da gibt es einen entscheidenden Unterschied:

Bei den Großbanken sitzen auf der Bank der Aktionäre »echte« -Vertreter des Eigentums. Unter den Gesellschaftervertretern bei der WestLB sind dagegen ebenso Mitglieder der Partei, die den Gewerkschaften besonders nahe steht, wie auch Mitglieder der Gewerkschaften selbst.

Selbst bei dem jetzt herrschenden Verhältnis von zwei Drittel Gesellschafter-Vertretern zu einem Drittel Arbeitnehmervertretern erscheint mir das bei »normalen« Gesellschaften - also bei solchen, die bereits über die paritätische Mitbestimmung verfügen — zu registrierende Gleichgewicht nicht mehr gewahrt. Die Einführung der paritätischen Mitbestimmung wäre die »Überparität«. Bereits bei der jetzt noch gültigen Verfassung der Bank dürften sich Reformen, die zu höherer wirtschaftlicher Effizienz führen sollen, nur noch schwer durchsetzen lassen. Wäre aber erst einmal die Schrumpfung von der Universalbank zur Provinzbank oder die Einführung der paritätischen Mitbestimmung beschlossene Sache, dann dürfte sich wohl nichts mehr bewegen lassen. Dann: Rien ne va plus.

Dann würde auch die Initiative nicht mehr von denen zurückzugewinnen sein, die sie noch heute ergreifen müßten: der Präsident des Deutschen Sparkassenverbandes gemeinsam mit den Vorständen der Landesbanken. Sie müssen Modelle schneidern, nach denen die Politiker wirken können. Das gilt, nachdem die Bankenstrukturkommission ihre Auffassung über die Eigenkapitallage erklärt hat, auch im besonderen Maße für die Kapitalversorgung der Sparkassen.

Man weiß ja zur Genüge, wie ineffizient große Gesprächskreise sind. Dies gilt nicht nur für den Sparkassen- und Landesbankenbereich. Dies ist ein Naturgesetz. Da trachtet man danach, den anderen etwas vorzumachen. Und man heuchelt, als glaube man der Rede des anderen. Man spricht aufeinander ein, aber man hört nicht gründlich zu.
Märchenstunden.

So lassen sich keine dicken Probleme lösen.

Da bedarf es schon der konzentrierten Denk- und Handlungsfähigkeit einiger williger ebenso kluger wie mutiger Männer.

Ich weiss, es gibt sie in der Deutschen Sparkassenorganisation. Man muß sie nur endlich einmal heranlassen!